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AUGMENTED STORY : ERIC SIBONI - TRANSITION DSI

Dernière mise à jour : 1 sept. 2023


AUGMENTED STORY : Eric Siboni témoigne de sa mission

1 | Quels étaient les enjeux du projet sur lequel vous êtes intervenu ?

Au moment où je suis intervenu, le client – une ESN de taille moyenne – venait d’engager un ambitieux plan de croissance avec l’objectif important : de multiplier par quatre son chiffre d’affaires en 4 ans avec grâce à de la croissance organique et un important programme de croissance d’acquisitions externes en France et à l’international.

Pour accompagner cette croissance, un fonds d’investissement avait accepté de jouer le rôle de partenaire et d’apporter des fonds importants pour financer ce plan. En contrepartie, celui-ci devait s’accompagner d’une rationalisation et d’un renforcement des processus communs au groupe notamment en matière de pilotage de performance.

Dans ce contexte, il était devenu nécessaire de faire évoluer le système d’information de l’entreprise. Celui en place reposait principalement sur un logiciel spécifique développé et maintenu en interne par l’entreprise. Il n’était plus adapté à la situation de l’entreprise et ne supporterait pas la croissance prévue.

Ma mission était donc de rendre cette refonte du système d’information possible et de la mener à bien.

Les enjeux étaient les suivants : – Refonte du coeur historique du SI – Définition d’un socle commun de processus métier – Consensus sur les objectifs et la méthode – Renforcement de la gouvernance de l’informatique et des process – Montée en compétences des structures internes de l’entreprise qui gèrent ce SI

2 | Quels ont été vos axes d’intervention ?

La mission a démarré avec un audit rapide. En trois semaines, j’ai fait une cinquantaine d’entretiens pour comprendre le contexte, les problématiques, les freins, les points positifs et les objectifs de la direction. L’ensemble de ces entretiens m’ont permis d’évaluer la situation avec le management et les différentes équipes concernées (équipes support et opérationnelles). J’ai ainsi pu présenter au comité exécutif un état des lieux, une proposition de trajectoire et une méthode pour conduire le projet qui ont été validés un mois après le début de ma mission.

Pour ce projet, nous avons suivi un séquencement classique : élaboration et lancement d’un appel d’offre, sélection des solutions, négociation, contractualisation, lancement et pilotage du projet jusqu’au déploiement. Outre le pilotage du projet et de l’équipe interne que j’ai constitué avec eux, mon intervention a aussi beaucoup porté sur l’accompagnement de la direction, sur l’organisation de la gouvernance des systèmes d’information et sur l’évolution des processus opérationnels couverts par les outils à déployer.

3 | Quelles sont les qualités nécessaires pour mener à bien un tel projet ?

Il est primordial de faire preuve d’écoute, d’empathie et d’adaptabilité pour pouvoir se mettre à la place de son client et ne pas venir avec des idées et des solutions toutes faites. Il faut aussi de l’expérience pour pouvoir aller vite.

Il faut également de la sensibilité et du “doigté” dans le management des équipes et des organisations. Face à ce type de projet, le client est généralement perdu – il sait qu’il doit changer mais il ne sait pas comment s’y prendre étant souvent confronté à des conflits internes importants. Il y a des résistances car le changement fait peur : c’est là que l’entreprise se crispe. Il faut donc faire attention à la manière de manager les équipes. Il faut concilier la remise en cause de certaines positions ou pratiques et un climat de collaboration avec les équipes qui permet la poursuite des activités opérationnelles.

4 | En quoi le statut de manager de transition est-il un atout ?

Être manager de transition c’est avoir de l’expérience dans des situations multiples et variées qui nous permet de tout réinventer à chaque nouveau projet. Il ne faut pas arriver avec des idées toutes faites mais on peut prendre des raccourcis. C’est l’expérience qui nous permet de prendre les bons chemins.

De plus, en tant que manager de transition, je vais au-delà des missions d’un simple cabinet de conseil : je ne me contente pas de dire ce qu’il faut faire, je le mets moi-même en œuvre.

Faire appel à un manager de transition est aussi un atout dans un contexte de transformation. En effet, le client avait déjà essayé d’entreprendre ce projet dans le passé mais ses tentatives s’étaient toutes soldées par des échecs face aux difficultés à embarquer l’entreprise dans le changement. En allant chercher quelqu’un à l’extérieur, on peut adresser plus facilement ces problématiques internes. Je ne suis pas partie prenante et n’ai donc pas d’autres objectifs que la réussite du projet.

5 | Vous n’aviez jamais effectué des missions de management de transition. Pourquoi avez-vous choisi cette voie ?

J’ai voulu m’engager dans cette voie du management de transition car j’étais attiré par la diversité des missions et des contextes.

J’ai eu aussi le souhait d’utiliser mon expérience pour apporter quelque chose à une entreprise qui en a besoin. C’est très valorisant et motivant !

6 | Quel rôle a joué Isalys AM pendant votre mission ?

Je n’avais jamais travaillé sur des projets de transition avant mais j’avais déjà travaillé avec des managers de transition et j’ai été agréablement surpris par la présence d’Olivier qui a véritablement joué le rôle de sparing partner ! Quand on est manager de transition, on est très seul. Or c’est toujours très appréciable d’avoir quelqu’un avec qui échanger.

Nous nous sommes parlés toutes les semaines pendant toute la durée du projet. Olivier maîtrisait les tenants et aboutissants de la mission et son contexte. Lorsque je lui exposais une problématique et les options que je souhaitais prendre, il était en mesure de donner un avis extérieur.

Il arrivait également qu’Olivier prenne contact lui-même avec le client de manière à avoir des échanges et me remonter des informations présentées sous un axe différent de ce que j’avais pu percevoir. Tous ces échanges m’ont beaucoup apporté !

7 | Quel bilan faites-vous de ce projet ?

Après un mois d’audit, trois mois de choix et de contractualisation et 18 mois de construction et de déploiement, nous avons atteint les objectifs qui étaient de refondre le cœur du système d’information et de faire évoluer les processus principaux de l’entreprise dans un contexte de forte croissance.

On a d’ailleurs été beaucoup plus loin que ce que le client avait à l’esprit sur la problématique de transformation et de prise de conscience de la nécessité de fonctionner différemment en termes de gouvernance avec un certain nombre d’évolutions qui se sont produites pendant la mission.

L’entreprise et ses utilisateurs étaient très satisfaits au moment de mon départ. La mission est donc réussie. Le client m’a d’ailleurs demandé une nouvelle mission par l’intermédiaire d’Isalys AM !

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