Réussir dans le management de transition Contrôle de Gestion - Finance : Séverine Leconte témoigne de son dernier projet
“ J'ai participé à faire du lien entre les équipes locales, BU et groupe, en vue d’améliorer la communication et d’optimiser les analyses de performance. C'est un travail sur le long terme dans un contexte postérieur à une fusion. L’objectif était de créer du lien, de comprendre les enjeux et challenges de chacun pour s’aligner sur les objectifs et le planning. Les enjeux de la transition sont de prendre pleinement part au management du changement pour participer aux défis business et aux enjeux d’harmonisation. “
Nature du projet
Solution ISALYS Augmented Management
Contexte
Remplacement du responsable du contrôle de gestion (suite à un départ) dans un contexte de fusion avec un groupe allemand
Profil client
Société de chimie fine
Effectif de 2.100 personnes
Chiffre d'affaires de 500 millions d'Euros
Objectifs
1/ Finaliser le budget et gérer les Reforecast trimestriels
2/ Assurer les clôtures mensuelles
3/ S’ adapter aux outils et reportings groupe
4/ Gagner en analyse de performance
Résultats
Finalisation du processus budgétaire
Coordination du processus de reforecast
Optimisation des analyses du compte de résultat dans un enjeu d’harmonisation groupe
Renforcement de la communication et des échanges entre les équipes locales, BU et groupe
Localisation
Lyon
Durée
6 mois
Manager de transition
Séverine Leconte
Profil
40 ans
Kedge Business School
15 ans d'expérience
Expérience en audit, comptabilité, management de projets et contrôle de gestion
Manager de transition en 2023
Compétences
Comptabilité
Contrôle de gestion
Management de projet avec des projets de migration d’ERP, d’automatisation, de digitalisation, des projets d’externalisation
Management du changement
TÉMOIGNAGE DE SÉVERINE LECONTE
Parlez-nous de vous et de votre parcours ?
J’ai suivi le cursus de Kedge Business School, à Marseille. J’ai senti rapidement un vif intérêt pour l’international et une appétence pour la finance. Puis j’ai commencé à travailler dans l’audit pendant 2 ans.
Après l’audit, j’ai géré la comptabilité et/ou le contrôle de gestion, tout en développant mes capacités managériales, notamment à travers le groupe CMA CGM au Vietnam et en France. J’ai eu l’opportunité de gérer des projets Finance (externalisation, migration ERP, automatisation, etc) au sein du groupe Akzonobel. Cette expérience a été clé pour ses nombreuses interactions en externe et en interne, et notamment avec le business. Être un Business Partner, c’est la raison pour laquelle j’ai occupé ensuite des postes de Responsable du Contrôle de Gestion / Head of FP&A. Mes différentes expertises (comptabilité / contrôle de gestion / gestion de projets) me permettent d’avoir cette vue d’ensemble à valeur ajoutée.
Retour sur votre projet : quels en ont été les contours ?
Je suis intervenue dans le cadre d'un départ. L'entreprise cherchait alors un manager de transition ou à effectuer un recrutement en CDI. Le choix s’est porté sur le management de transition. Certainement compte tenu de ma disponibilité rapide. Mais je n’avais pas comme objectif de trouver impérativement un poste en management de transition. C’est l'opportunité du poste et de la mission qui m’ont incité à accepter.
J’ai pris la responsabilité du contrôle de gestion de l’une des trois Business Unit (BU) du groupe dans un contexte de fusion avec un groupe allemand, dont l’actionnaire majoritaire est un fonds d’investissement.
Les enjeux d’harmonisation étaient majeurs car la BU pour laquelle je travaillais, et qui était une entité siège avant le rachat, se retrouvait en position de devoir reporter au nouveau siège en Allemagne.
Les challenges de coordination ont été forts. J’ai poursuivi le process budgétaire en cours en lien avec le groupe, assuré les clôtures mensuelles, préparé les prochains reforecasts. Tout en gagnant en visibilité sur les analyses de performance en travaillant avec les sites composant la BU, en s’adaptant aux outils et reportings groupe, en répondant aux demandes ponctuelles du groupe. L’enjeu était le travail d’équipe, avec les équipes locales et groupe, et répondre aux enjeux groupe avec les moyens propres à la BU dans les meilleurs délais.
Quels enseignements tirez-vous de cette nouvelle expérience ?
Le challenge lié au contexte est celui du management du changement : un environnement multiculturel, avec des business différents, des outils différents, et un actionnariat différent. J’ai essayé d'apporter du lien, de la clarté, des guidelines liées aux demandes groupe. Communication et négociation sont essentielles pour faire cohabiter les enjeux locaux et groupe. Il faut choisir ses batailles, les prioriser, pour ne pas essouffler les équipes locales, qui gèrent les échéances récurrentes, les appels d’offres, et les enjeux d’harmonisation groupe. Il est nécessaire de discuter avec le groupe, de s’accorder sur ce qu’il est possible de décaler, ou au contraire, les priorités sur lesquelles il faut se concentrer. Le challenge est passionnant !
Je pense qu’un accompagnement au changement est nécessaire de la part du groupe. Pour avoir déjà participé à recréer une communauté financière après les années Covid, ce processus requiert de prendre le temps de fédérer les équipes, pour valoriser le sentiment d’appartenance à une communauté. J’avais participé à organiser des workshops courts, mais à fort impact. Ces workshops nous ont montré et rappelé que nous partageons tous les mêmes sujets, et qu’en seulement 20mn nous pouvons, en équipe réduite (4-5 personnes), considérablement faire avancer les choses. Il faut garder cela en tête au moment où l’on pense qu’on va manquer de temps pour boucler nos deadlines. On ne perd pas de temps à en gagner !
Quels conseils donneriez-vous à une entreprise qui veut faire appel à un manager de transition ?
C’était la première fois que je travaillais en tant qu'externe. Comment les managers de transition qui en ont l’habitude se positionnent-ils ? Pour ma part, je n’ai fait aucune différence en comparaison avec un contrat interne. Est-ce que l’entreprise attend la même chose du manager de transition ? Pour ce poste, je pense que oui. Aussi, je crois qu’il faut effacer tout marqueur qui identifie le manager de transition comme externe, comme celui qui était dans mon email. Pour éviter toute altération. J’ai pu ponctuellement ressentir cette différenciation, me rappelant d’ailleurs mon positionnement d’externe que j’arrivais moi-même à oublier !
Ce n’est peut-être encore là qu’une affaire de communication. Ce ressenti n’a été en rien bloquant, et mes interlocuteurs étaient de qualité.
Comment les équipes d’ISALYS Augmented Management s’impliquent-elles au cours de votre projet ?
J’avais une personne référente chez ISALYS Augmented Management avec laquelle j’échangeais chaque semaine. Ce feedback était nécessaire pour prendre du recul.
Ce lien hebdomadaire a permis également de contextualiser mon expérience et l’environnement de travail chez le client. Autant d’informations utiles pour ISALYS Augmented Management dans leurs missions de recrutement.
Si je devais résumer mon expérience ISALYS en quelques mots ?
Des interlocuteurs très agréables et efficaces. Un suivi. J’ai apprécié la présence du consultant aux entretiens avec le client. C’est la meilleure façon de comprendre davantage le besoin client et d’être capable de faire du feedback au candidat.
C’est une très bonne expérience !
Merci beaucoup à Séverine pour son témoignage. À bientôt pour de nouveaux projets ISALYS Augmented Management.
Vous souhaitez rejoindre les équipes Managers de Transition d' ISALYS Augmented Management ?
Contactez : Baptiste Siauve-Huard | bsiauvehuard@isalys.eu
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